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  • Marta Prieto Asiron - Marketing, Desarrollo Personal

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Jueves, 23 de Noviembre del 2017

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» ¿Puede ser la envidia una virtud en el lugar de trabajo?

 

El escritor Gore Vidal describió en una ocasión la “envidia” como “hecho central de la vida americana”. Y del lugar de trabajo, podría haber añadido.

Entre los siete pecados capitales —ira, avaricia, pereza, orgullo, lujuria y gula— se considera que la envidia es el más sombrío, extendido y destructivo de todos los pecados.

Pero esa emoción —vagamente definida como resentimiento frente a una ventaja de la que disfruta otra persona, con frecuencia asociada a un deseo de tomar para sí tal ventaja y o/perjudicar a la persona que la ostenta— también es difícil de especificar, por lo menos dentro de la empresa. Según los investigadores, eso se debe al hecho de que, en investigaciones y cuestionarios, los empleados suelen evitar reconocer que sienten envidia de los compañeros. Según dijo Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, “la envidia es una emoción incómoda de expresar. Una persona puede decir, por ejemplo, que se siente triste, pero es menos apropiado decir a nuestros compañeros que sentimos envidia de alguien. Por lo tanto, lo que sucede es que las personas no se dan cuenta del alcance de ese sentimiento”.

Pero muchas cosas pueden despertar la envidia en el lugar de trabajo: un compañero que recibe un aumento de sueldo mayor, un ascenso o un despacho; un miembro del equipo que tiene a su disposición más recursos para una tarea específica o cuyo acceso al jefe es mayor; alguien que habla mejor en público, que escribe mejor o que es simplemente más inteligente que todos los demás.

¿Qué lleva a la envidia en el lugar de trabajo, y de qué manera las personas que la experimentan reaccionan frente a ella? ¿De qué manera los líderes deben lidiar con la envidia en sus empresas? ¿Y cuál es la diferencia entre lo que los psicólogos llaman envidia “maligna” y envidia “benigna”?

Competir con los compañeros

La envidia es “ubicua”, dice Schweitzer, pero hay ciertas acciones por parte de los gerentes o de los líderes que pueden agravarla, entre ellas, por ejemplo, competiciones en el lugar de trabajo y premios para el empleado del mes. “Los medios sociales y nuestro interés personal en comparar informaciones generan envidia”, dice Schweitzer. “Tal vez creamos que nuestro ascenso laboral no es gran cosa, que no debería crear una distancia entre nosotros y los demás. Pero cuando los compañeros entran en nuestro nuevo despacho, ellos captan esa información y la envidia entra en escena”.

Las empresas cuya cultura gira en torno a la divulgación de ciertos resultados —por ejemplo, objetivos de ventas o miembros más productivos del mes— también son ejemplos de ambientes que contribuyen al fomento de la envidia, observa Jeff Klein, director ejecutivo del Programa de Liderazgo de Wharton. “El peligro aquí es que la envidia pase de la competición profesional al conflicto interpersonal”.

La mayor parte de las empresas, añade, “manejan, con frecuencia, un conjunto de dinámicas competitivas y participativas entre equipos que están siempre luchando no sólo por capital y personas, sino también por atención, patrocinios y otros intangibles. Son competiciones de ese tipo las que pueden llevar a la envidia”.

Es lo que piensa también Shimul Melwani, profesora de la Escuela De Negocios Kenan Flagler, de la UNC. “La envidia anda suelta en el lugar de trabajo porque muchas personas trabajan en equipos con compañeros que son como nosotros, pero que también compiten con nosotros por recursos escasos [...] Son numerosas las dimensiones en la cuáles no comparamos con los demás”, dice ella. “Cuando se trabaja con personas parecidas a nosotros en muchos aspectos”, resulta mucho más fácil hacer esas comparaciones.

Los investigadores, añade Melwani, consideran la envidia “una de las emociones más destructivas, porque cuando a alguien le invade ese sentimiento, él desea lo que el otro posee y, no es raro, que las personas vayan demasiado lejos detrás de lo que desean”. Tales acciones, a veces consideradas “comportamientos nocivos”, incluyen la posibilidad de sabotear la capacidad de trabajo de un compañero —por ejemplo, cuando rechazamos compartir con él datos importantes o cuando compartimos datos sabiendo que son incorrectos— o incluso cuando intentamos manchar la reputación de un compañero en la empresa humillándolo en una reunión o hablando a sus espaldas.

La vida es injusta

Una de las principales razones para que alguien adopte un comportamiento nocivo se explica por la necesidad que tiene el individuo de revertir de algún modo el sentimiento de que está siendo tratado injustamente. El objetivo de ese tipo de comportamiento consistirá, entonces, en restaurar un sentimiento de justicia.

Jennifer Mueller, profesora de la Escuela de Gestión de Empresas de la Universidad de San Diego, y coautora de un trabajo de investigación titulado“¿El sentimiento de injusticia exacerba o mitiga, entre los individuos, una actitud no productiva en el lugar de trabajo asociada a la envidia?” [Does Perceived Unfairness Exacerbate or Mitigate Interpersonal Counterproductive Work Behaviors Related to Envy?] Mueller y su compañero, Yochi Cohen-Charash, concluyen que niveles elevados de envidia y el tratamiento supuestamente injusto tienen como resultado, efectivamente, niveles más elevados de comportamiento nocivo, sobre todo entre personas de “autoestima elevada”, aquellas dotadas de una percepción muy desarrollada de valor y capacidad personales.

“Imagine que su supervisor da un aumento a un compañero, pero no a usted, un aumento que usted atribuye a una actitud arbitraria”, dice Mueller. “Eso hará que se sienta más inclinado a sabotear a su compañero como forma de expresar su hostilidad”. Respecto a la autoestima elevada del individuo, “eso se explica por el efecto del narcisismo”, dice. “Usted no sólo cree que el aumento se ha dado de forma injusta a la otra persona, cree también que usted debería recibir un aumento [aún mayor], porque cree merecerlo”.

Schweitzer cita tres factores que alimentan la envidia: en primer lugar, hay una situación en que el rendimiento de una persona es superado por el de otra, “alguien lo hace mejor que usted. No importa si el proceso que determina tal situación es justo o injusto, porque incluso un proceso justo puede generar envidia”, dice él. En segundo lugar, el dominio [razón de la envidia] es “autoevidente” —se trata de un dominio importante para el envidioso como, por ejemplo, el ambiente de una oficina. “Cuando las personas se sienten motivadas a tener éxito en el trabajo, su identidad pasa a ser definida por el rendimiento en el lugar de trabajo”. En tercer lugar, la situación gira en torno a “un punto de referencia, puede ser el vecino, el compañero de cubículo o un compañero que entró en la empresa el mismo año. En ese momento la envidia puede volverse más acentuada”. Las empresas de servicios de consultoría y los bancos de inversiones —donde un cierto número de personas con cualificaciones y experiencias semejantes son contratadas con frecuencia el mismo año y, en consecuencia, sirven de comparación social entre ellas— son casos clásicos de ambientes generadores de envidia.

En una investigación titulada “Cuando el mejor es el peor: la envidia y el uso de la desilusión” [When Better Is Worse: Envy and the Use of Deception ] —que se centra, en parte, en la influencia de la envidia sobre un ambiente de negociación—, Schweitzer y Simone Moran, coautora del trabajo, dicen que “el sentimiento de envidia es más intenso cuando la persona de rendimiento excelente es alguien parecido al individuo no premiado, cuando el individuo cuyo rendimiento ha sido superado sufrió un revés y cuando los resultados discrepantes son atribuidos a un procedimiento injusto”.

En nada ayuda el hecho de que las empresas “esperen, con frecuencia, que los empleados colaboren y confíen en los compañeros con quienes competirán por ascenso y aumentos de sueldo”, destaca Schweitzer y las coautoras Jennifer Dunn y Nicole E. Ruedy en un estudio titulado “Doble efecto: de qué modo las comparaciones sociales afectan la confianza afectiva y cognitiva” [It Hurts Both Ways: How Social Comparisons Harm Affective and Cognitive Trust]. Tampoco ayuda el hecho de que muchas empresas “comparen de forma rutinaria a los empleados entre ellos”, por ejemplo, clasificándolos según una escala y o/elogiándolos públicamente por sus logros especiales. Un estudio citado en la investigación calcula que más del 60% de las empresas usan un sistema de premio competitivo. “Las personas suelen comparar sus logros con los de los compañeros, no sólo cuando su gerente instaura procesos formales de comparación, sino también por cuenta propia”, dicen las autoras.

Otros investigadores identifican características adicionales en la dinámica de la envidia. Leigh Thompson, profesora de la Escuela de Administración Kellog en Northwestern, hizo una investigación mostrando que las personas tienen más oportunidades de tener envidia de compañeros de la misma empresa que de otras. Eso significa que una persona “que tiene envidia de la superestrella de la oficina de al lado no citará el trabajo de ese compañero”, un comportamiento que acaba perjudicando a las dos partes, dice ella. Lo que llama más la atención en ese caso, sin embargo, es que toda la empresa puede verse perjudicada cuando un miembro del equipo siente envidia de otro, “porque la razón principal de formar parte de un equipo —que es el intercambio fértil, la posibilidad de aprender uno del otro, hacer que la suma sea mayor que las partes”— se pierde, añade Thompson.

Melwani, de la UNC, apunta otras características que pueden inspirar envidia, entre ellas la necesidad de poder o de dominio social. Además, “las personas de baja IE [Inteligencia Emocional], que no saben lidiar con su capacidad de reconciliar diferencias, pueden tener un nivel elevado de envidia siendo incapaces de dominarla”. (La IE se refiere a la habilidad que la persona tiene que construir relaciones tomando en cuenta las emociones y las motivaciones de otras personas, así como las propias).

La cultura también es importante en cualquier discusión sobre la envidia, añade Melwani. “Algunas culturas permiten la envidia más que otras. En EEUU y en los países del norte europeo, donde el enfoque está centrado en el individuo, la envidia es una emoción considerada destructiva. Difícilmente alguien dirá francamente a una persona que siente envidia de ella”. En muchas culturas, inclusive en Oriente Medio y en partes del Sudeste Asiático, “la envidia forma parte de la vida. Las personas usan colgantes contra el mal de ojo para evitar los pensamientos negativos”, dice ella, añadiendo que muchos de sus alumnos “dicen que en su país ellos jamás expresan felicidad, porque no quieren que otros sientan envidia de ellos. La cultura desempeña un papel importante en la forma en que interpretamos la envidia y nos comportamos respecto a ella”.

Camino libre para el éxito

La envidia, por dañina que sea para la dinámica del lugar de trabajo, puede también ser constructiva si el empleado que siente envidia del éxito de un compañero usa esa emoción para motivarse y así mejorar su rendimiento. “Cuando las personas descubren un camino libre para el éxito, ellas se sienten inspiradas a trabajar más”, dice Schweitzer. “Ellas creen que pueden también ser exitosas, pueden ser el empleado del mes, conseguir la promoción deseada y cifras fabulosas de ventas. Cuando las personas sienten que las oportunidades están cerradas, cuando no ven un camino por delante, ahí la envidia se vuelve destructiva”.

Melwani dice que la envidia que los empleados pueden sentir de sus supervisores es un ejemplo de envidia benigna. “No necesita ser su gerente; podría ser alguien con un estatus diferente al suyo, alguien que tenga más tiempo en casa que usted o que respete por otras razones. El sentimiento entonces es de felicidad por la persona junto con el deseo de hacer lo mismo. La envidia benigna es una fuente muy positiva de motivación”.

La envidia también puede ser benigna si las personas “dejan de sentir que se están quedando cortas y se concentran, en lugar de eso, en un dominio o situación en que hayan tenido éxito o un buen rendimiento”, dice Thompson, autora de un libro titulado “La conspiración creativa: nuevas reglas para la colaboración innovadora” [Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration]. “Para nosotros, se trata de ‘autoafirmación’. Sirve para recordar que no somos inútiles”. En algunas circunstancias, la envidia puede ser “un despertar”, una concienciación de que tal vez “yo no esté brillando tanto como puedo brillar, o que no he comenzado todavía a explorar mi potencial. Ahora que hay un nuevo astro en el equipo, me siento motivado a estar a la altura de las circunstancias”.

Es un regreso a la idea de comparación social, añade Thomas. Hay una “comparación social hacia arriba” cuando el individuo se compara con el consejero delegado de una empresa; una “comparación social hacia abajo” cuando se compara con personas que viven en la pobreza, y una “comparación lateral” cuando se aprende más”, dice ella. Compararse con alguien de su empresa que es su igual— “en lugar de compararse con alguien que es equivalente al capitán del equipo de la universidad— significa una oportunidad de mejora”.

Saber donde encajar

Aunque la envidia sea difícil de medir y más difícil aún de controlar, hay medidas que puede tomar el liderazgo para neutralizar algunos de sus aspectos más negativos. “El enfoque obvio consiste en hacer lo mejor para minimizar las desigualdades dentro del equipo”, dice Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton. Eso, está claro, “puede crear problemas propios, en caso de que no todas las personas estén desempeñando sus funciones al mismo nivel. El resultado puede ser un sentimiento fuerte de injusticia [...] Pero si las personas creyeran que la manera de adjudicar los premios es básicamente transparente y justa, eso puede ayudar a mitigar el sentimiento de envidia y motivar a los miembros del equipo a mejorar su rendimiento”.

Klein dice que el liderazgo puede usar y resaltar “los objetivos colectivos de una empresa que serán compartidos por los empleados y a los cuales ellos contribuirán. Cuando los equipos pasan a concentrarse casi de forma exclusiva en sus objetivos individuales, y menos en la estrategia y objetivos de la empresa, en ese momento es cuando el sentimiento de envidia se exacerba. Se vuelve algo como ‘nosotros contra ellos’, cuando, en realidad, es todo ‘nosotros’”.

La competencia puede proporcionar energía a mucha gente, añade Klein, “pero no creo que tenga que volverse algo tan interno. Si los equipos de una empresa se unen para vencer a un competidor —Coca frente Pepsi— y no otra división o equipo interno, consigues el mismo entusiasmo, así como la adrenalina que viene con la competencia, sin embargo sin los mismos efectos destructivos”.

Melwani dice que quien siente envidia de los compañeros y adopta comportamientos que hieren a otros “lo hace porque cree que eso hará que se sientan mejor. Hoy en día creemos que revelarlo nos ayuda a lidiar con la envidia, pero no es verdad. Revelarlo, muchas veces, hace que las emociones sean más intensas” y con un potencial de destrucción aún mayor. Culturalmente, dice ella, las empresas pueden cambiar eso modificando la forma de comparación entre las personas, “por ejemplo, maximizando los intereses y la identidad del grupo/equipo y minimizando el interés personal”.

Otra estrategia, según Mueller, consiste en que la gerencia participe en prácticas que “enfaticen el tratamiento justo de las personas, ya sea en el plano de los procedimientos o en el plano personal”. Un gerente que da aumentos de sueldo que puedan tener como resultado sentimientos de envidia, dice ella, debería explicar cómo se decidieron esos aumentos. “Las razones no deben ser arbitrarias, y es preciso que haya algún grado de justicia” asociado a ellas. Lo mismo se aplica a los ascensos, añade Schweitzer. La envidia puede ser controlada si los gerentes son claros respecto a lo que hay que hacer para que los empleados prosperen en la empresa.

Otros especialistas dan los siguientes consejos a los gerentes en lo referente a la envidia: pedir a los individuos de rendimiento excelente que aconsejen a los empleados que, dejados a su suerte, posiblemente tengan envidia del éxito de los compañeros; montar un sistema que rote las funciones y atribuciones de los equipos, de manera que ningún empleado se sienta injustamente ligado a un papel que no se integre bien en el funcionamiento del equipo; incentivar a los compañeros envidiosos a que recuerden elogiar los esfuerzos de sus compañeros.

Si la envidia brota en gente que se compara con otros, entonces Facebook, Twitter, LinkedIn y otras webs serán un plato especial para los que se quieran sentar a la mesa. “Hemos sido hechos para saber dónde encajar, cómo estamos rindiendo, aunque eso nos haga sentir infelices”, dice Schweitzer. “Eso es verdad, sin embargo los medios sociales empeoran mucho las cosas. Ellas exponen las comparaciones de una manera más sesgada, porque la información obtenida no es completa; es escogida a dedo por el individuo. Las personas comparten sus éxitos, pero no sus fracasos”.

El compañero de cuarto en la facultad que perdió el empleo no tiene por qué colgar eso en Facebook, dice Schweitzer. “Quien va a hacerlo es el sujeto que acaba de ganar el Premio Pulitzer o que consiguió rodar su película, o que está colgando la foto de su nueva cocina Viking o su nuevo Tesla. Nos sentimos atraídos por esas webs porque la única manera de saber qué tal nos va es a través de la comparación”.

Bidwell cita otra frase de Gore Vidal: “Cada vez que un amigo tiene éxito, muero un poco”. Desde ese punto de vista, dice Bidwell, “pasar tiempo en Facebook puede ser muy nocivo”.

 


Fuente: Knowledge Wharton




 
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