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  • Marta Prieto Asiron - Marketing, Desarrollo Personal

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Domingo, 21 de Enero del 2018

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» ¿Se puede arrebatar el liderazgo a empresas de tecnología consolidadas?

 

Imitar las innovaciones o los recursos introducidos por competidores con menos tiempo en el mercado suele ser una tarea relativamente fácil para una compañía de tecnología ya establecida. La práctica es cada vez más común, hasta el punto de que muchos se preguntan si todavía es posible que una empresa nueva entre en un mercado ya existente y compita de manera eficaz.

Por ejemplo, cuando Microsoft introdujo recursos "basados en decisiones" en Bing, motor de búsqueda de la empresa, Google rápidamente hizo lo mismo para preservar su dominio en el sector. Cuando Google intentó superar a Facebook con la introducción de una red social que ofrecía recursos que Facebook no tenía —como, por ejemplo, mayor control sobre la manera en que se comparten las informaciones—, Facebook simplemente añadió recursos semejantes a su servicio. A principios de mes, Facebook compró Instagram, aplicación para la distribución social de fotos por US$ 1.000 millones para garantizar el control sobre un mercado cuyo potencial es enorme. Las empresas ya consolidadas dicen que tales medidas son necesarias cuando el usuario está a un click de abandonar por completo un servicio o programa. Por ejemplo, cuando Eric Schmidt, presidente de Google, declaró ante la subcomisión de antimonopolio del Senado en septiembre del año pasado, él destacó que para asegurar el éxito continuo de la empresa era preciso que hubiera "inversión e innovación constantes [...] Si Google no fuera capaz de hacerlo, el usuario cambiaría de web. El coste de cambiar de una web a otra es nulo".

Facebook hizo una argumentación parecida en la documentación que presentó para su oferta pública de venta de acciones (OPV), ya que a pesar de contar con más de 800 millones de usuarios activos, estos no están atados al servicio sin más. "Otras redes sociales que adquirieron popularidad de forma rápida pasaron por la experiencia de ver su base activa de clientes cada vez menos integrada a la web, muchas veces de forma bastante drástica", declara la empresa en los documentos referidos. "No hay garantía de que no experimentemos también semejante erosión".

En realidad, sin embargo, el consumidor no suele migrar con frecuencia, aunque el coste de eso sea mínimo, dicen los especialistas, y las empresas que primero cambian siempre tienen una ventaja significativa frente a la competencia de las más nuevas. Sin embargo, eso no significa que las empresas que hoy dominan el mercado no deban estar atentas a lo que pasa, porque siempre existe la posibilidad de que un novato más ágil entre en el mercado y robe clientes a la compañía más antigua.

"Las empresas siempre dicen que la competencia está sólo a un click de superarlas [...] Pero no es tan simple", observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "Las personas actúan por inercia y también tienen que soportar la carga de aprender a lidiar con un producto o un proveedor nuevo. Es necesario ser mejor de forma excepcional que la competencia en aquellos ítems que son realmente importantes para el consumidor".

No hay ninguna novedad en el hecho de que las empresas se copien entre ellas para mantenerse competitivas, observa Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. La diferencia en el sector de tecnología —sobre todo en Internet— es que tal práctica es mucho más fácil. Las empresas del sector venden productos virtuales, lo que permite a las compañías ya establecidas replicar los nuevos recursos con el know-how y el equipamiento que ya poseen.

Ecosistemas cerrados

Siempre ha sido fácil para las empresas replicar de forma inmediata las características de un producto. "Lo importante en Internet es que los ecosistemas sean cerrados", señala Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "Los mismos recursos están disponibles para todos, pero quienes llegan primero difícilmente se quedan atrás".

Clemons dice que no es imposible romper un ecosistema cerrado, sin embargo es muy difícil hacerlo. Yahoo, por ejemplo, que para muchos ya perdió la importancia que tenía, continúa siendo una empresa de peso en Internet con 700 millones de usuarios activos al mes. AOL, que algunos críticos también consideran anticuada, está entre las cinco primeras de Internet en volumen de tráfico, según datos de comScore. "Las personas se habitúan a la experiencia", observa Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. "No se debe nunca subestimar el poder de la inercia generada por el hábito". ¿Por qué las personas no cambian fácilmente de servicio? Clemons dice que los sistemas cerrados trabajan exactamente con las relaciones que los consumidores cultivan y experimentan con un servicio específico. Por ejemplo, un usuario de Facebook tal vez no esté totalmente satisfecho con la web, pero "si sus amigos están en Facebook, es probable que él vaya allí", a pesar de las deficiencias encontradas. Whitehouse dice que el "efecto de red" de las plataformas de medios sociales como Facebook hacen improbable el cambio de una red a otra, aunque sea fácil hacerlo.

Muchas empresas que actúan en Internet presentan un efecto de red muy fuerte, añade Werbach. Una empresa introduce un servicio, adquiere un liderazgo significativo y, como consecuencia de eso, atrae más clientes. Un número grande de amigos se suma al servicio ofrecido por ella y, con eso, el efecto de red se refuerza. "El efecto de red es fuerte, y hay maneras mediante las cuáles las webs pueden intentar conservar a sus usuarios, pero que no siempre funcionan", dice Werbach, que cita MySpace como pionero en el segmento de redes sociales que se perdió por el camino.

James Whittaker, ex ingeniero de Google y hoy en Microsoft, dijo en un post de blog que el efecto de red juega a favor de Facebook de forma importante. "Fui director de desarrollo de Google + e introduje cantidad de códigos", dijo. "Sin embargo, el mundo jamás cambió; la distribución tampoco. No es correcto asegurar que hayamos mejorado Facebook, pero yo no podía hacer otra cosa que darle notas cada vez más altas". Whittaker dijo que el problema no era que "la distribución tenía deficiencias. La distribución era perfecta, el problema era que Google no formaba parte de ella".

Werbach dice que Google + aún es una iniciativa incierta. "Google + ofrece los recursos básicos de Facebook y, en algunos casos, es hasta más completo", dice. "Tiene buenas posibilidades de competir en nivel de igualdad con Facebook".

Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, destaca que "competir con Facebook significa competir con su plataforma y con todo lo que sabe sobre usted. Se trata de un nuevo tipo de barrera de acceso al sector. Un novato en ese segmento quizás no podría atender al público con la misma rapidez y precisión de Facebook". Aunquelos medios sociales sean la expresión más obvia de la industria basada en las relaciones, Matwyshyn señala que todas las empresas de Internet tienen características semejantes. "Los modelos de Internet son vehículos de relación", dice ella. "Las empresas que profundizan la relación con el ser humano que se encuentra al otro lado son las que vencen".

Facebook en la "retaguardia"

El vínculo entre predominio y relaciones con el cliente explica, en parte, la adquisición reciente de Instagram (aplicación de distribución de fotos de la plataforma de Apple) por parte de Facebook por US$ 1.000 millones. La compra fue un esfuerzo en el sentido de detener un posible rival que ya había conquistado 40 millones de usuarios desde su lanzamiento en 2010.  "Instagram podría haber creado una red social independiente basada en imágenes", observa David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Es muy posible que Instagram se hubiera convertido en un competidor para Facebook”.

Para Hsu, la compra de Instagram no es muy diferente de la compra de YouTube por parte de Google en 2006. "¿Qué explica la adquisición de YouTube por US$ 1.600 millones?", se pregunta Hsu. "El vídeo era un segmento que estaba a punto de convertirse en algo grande. No era algo, por lo tanto, que se pudiera dejar en manos de otra empresa". Tanto es así que YouTube tendrá también su "upfront", un evento en que la empresa vende con antelación su espacio publicitario para la temporada siguiente, de la misma forma en que las cadenas de televisión hacen su "upfront" en mayo, cuando presentan sus nuevos productos y venden su espacio publicitario. Nikesh Arora, consejero delegado de Google, dijo el 12 de abril que "YouTube pasó de ser un espacio de compraventa de anuncios a un espacio esencial para la divulgación de marcas".

Nadie sabe si, de hecho, Instagram hubiera acabado ocasionando el colapso de Facebook, sin embargo la adquisición puede ser interpretada como una especie de póliza de seguro de US$ 1.000 millones contra la competencia futura, dice Hsu. "Facebook y otros se han dado cuenta de que si un competidor les sacase la delantera durante un cierto tiempo, él podrá obtener escala suficiente para consolidarse antes de que la empresa que domina el sector pueda hacer nada", observa Hsu. "Quien tome la delantera durante 18 meses tiene muchas posibilidades de éxito".

Brian Wieser, analista de Pivotal Research, dijo en una nota de investigación que la adquisición de Instagram por parte de Facebook fue, de hecho, consecuencia de la necesidad de quitarle a Google esa oportunidad. "El valor pagado fue sin duda alguna demasiado alto si consideramos de forma exclusiva los méritos de Instagram", observó Wieser. "Pero dada la importancia de la distribución de fotos en Facebook —la red se creó originalmente para la distribución de fotos—, es evidente que la empresa actuó de forma preventiva impidiendo que Google tomara la delantera, ya que la aplicación daba muestras de que continuaría creciendo rápidamente, según había demostrado su reciente evolución".

Clemons es escéptico. En un reciente post de blog en Knowledge Today, Clemons dijo que Google estará a la altura, y por mucho menos de US$ 1.000 millones (aproximadamente US$ 999 millones menos) de cualquier recurso que Instagram lleve a Facebook.

La paradoja de la competencia

No se sabe aún si la adquisición de Instagram por parte de Facebook se debió a una actitud defensiva o no, pero el negocio debería acentuar el grado de competencia existente, dice Hsu. "El smartphone está estimulando el comportamiento emprendedor", observa. "La adquisición de Instagram va a estimular el surgimiento de más empresas emergentes. Habrá una lucha por la posesión de aplicaciones móviles.

Algunas de esas empresas emergentes probablemente dependerán en el futuro de los gigantes actuales de Internet, sin embargo muchas otras desaparecerán. "Quién llegue primero, y tenga éxito, se quedará con la parte más importante del mercado, y esa será la situación que encontrará quien llegue después, cuando tome ciencia de lo que pasa, reaccione y lance su producto", observa Hosanagar. "Esto significa que la empresa pionera ya tendrá una gran cuota de mercado cuando otra compañía aparezca. A quien llega después, no le basta con ser un poco mejor".

Werbach, sin embargo, destaca que cuando webs como Amazon, Yahoo y eBay entraron en el mercado, tuvieron primero de construir su infraestructura. Actualmente, esa infraestructura existente permite que las empresas emergentes creen de forma rápida webs con una variedad muy grande de recursos. El contexto tecnológico de China es un buen ejemplo de eso, añade: después que Twitter despegara en EEUU, se crearon varias empresas emergentes chinas con los mismos recursos.

Esas empresas tienen también otras ventajas. Por ejemplo, ellas no tienen una base de usuarios y flujos de ingresos que proteger. También pueden concentrarse en un nicho que aún no ha sido descubierto o explorado por una empresa de gran tamaño. "La ventaja de la empresa emergente es su agilidad", observa Werbach. "Centenares irán a la suspensión de pagos o serán adquiridas, sin embargo otras tendrán un enorme éxito".

Esa competencia en Internet significa que las empresas están librando una lucha por adquirir ventaja. En realidad, la única manera de proteger de forma efectiva los recursos desarrollados es por el registro de patente, dice Hsu. Por ejemplo, Yahoo demandó a Facebook con el argumento de que la red estaría violando su red social, su publicidad y patentes de privacidad. Microsoft también invirtió de forma reciente US$ 1.000 millones en la adquisición de patentes de AOL. Google compró Motorola Mobility principalmente a causa de su cartera de patentes en el segmento de telecomunicaciones móviles. "Una empresa siempre puede reforzar el arsenal de barreras cuando entra otra, y eso se hace, en general, a través de patentes", observa Hsu.

Werbach concuerda. "Las patentes constituyen un monopolio legal y un arma poderosa, sobre todo si la empresa emergente no dispusiera de recursos para la lucha", dice. "En general, las guerras de patentes no son buenas para la innovación, pero son un recurso lógico. No es el tipo de disputa que aprecio, pero entiendo la razón por la cual las empresas recurren a ella".

 


Fuente: WhartonUniversia




 
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